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　　我的朋友、美國財政部部長保爾森的首席助理但·萊特先生（老唐）對孩子循循善誘，在他讓四個孩子參與選圣誕樹、安置圣誕樹、裝飾圣誕樹的歷程中，能夠看到他怎么樣讓孩子們有參與鍛煉的機會，讓他們得到成就感。他鼓勵孩子們嘗試行動的做法，富有耐心而且能及時給予孩子們指導(dǎo)和幫助。相比較而言，他的太太國薇則是另一種作風，她基本上是自己身先士卒，同時對孩子們有所要求，而且有一定的權(quán)威性。我想到自己的老爸就是那種馴良說理的作風，而我的老媽早年就是強勢下達義務(wù)，并監(jiān)控執(zhí)行到位不到位，執(zhí)行不到位就懲罰的角色。
　　在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)與治理學(xué)中，人們一般都會注意到代價觀、團隊扶植、治理資源與本領(lǐng)、治理經(jīng)驗與藝術(shù)等方面。但是相對而言，對于治理角色的合作協(xié)作的代價則不夠正視，在治理搭配與合作中進行有意識的角色辨別的意識不強。我們大部分時候得到的工作同伴與生活同伴是按照樸素的自然特性構(gòu)成協(xié)作的。但是我認為，具有互補性的角色相助在團隊治理中最有成效，因為它使不同的角色明確地承當不同的代價色彩，使其他團隊成員知其進退，當然這些代價色彩之間也應(yīng)該能夠比較完整地體現(xiàn)團隊成員的心理需要與期望。
　　按照我的經(jīng)驗判斷，在核心的治理團隊中可以包括以下幾種角色：其一是超然型角色（綠色），有一定品德威信與知識技能權(quán)威，但不過多介入日常問題與矛盾，具有中心色彩，適相助為爭議問題的中心人、仲裁人與導(dǎo)向人；其二是控制型角色（玄色），出于維護制度與流程的需要，強調(diào)紀律與約定的主要性，賞罰分明，但要公道公平；其三是溝通型角色（白色），強調(diào)說服與指導(dǎo)，富有自我犧牲精神，能身先士卒，設(shè)身處地，體現(xiàn)柔性協(xié)作的主要，預(yù)防性地低落可能的沖突；其四是趣味型角色（花色），有意識地提升人們對于細節(jié)問題的正視，低落在重大問題上的鎮(zhèn)靜氣氛，用幽默調(diào)侃的方式進行溝通，具有較好的調(diào)整已經(jīng)僵化的人際干系的能力。
　　基于同類相聚的原理，人們在包括婚姻家庭、小生意等非范圍組織中能夠在近似大概相同個性作風的人中心得到更為協(xié)調(diào)放松的干系。但是大型范圍組織的治理則需要具有不同作風的治理角色進行組合，從而使得各種治理代價維度得到充分體現(xiàn)，多種組織成員可以在這個多角色構(gòu)成的治理框架中發(fā)現(xiàn)更大的發(fā)展空間與治理接口。縱然在有限范圍的組織——比如家庭中，如果能夠有意識地進行家長角色合作，也會在家庭治理上起到非常好的公道化效果。
　　角色配合當然在原來具有的互補性底子上用更好，但也需要增強角色合作意識，在現(xiàn)實的個人與社會生活中有所培養(yǎng)。我們需要先有角色意識，這樣碰到事兒就有個角色思考與商量的可能，然后要有角色武藝以增強對于角色適應(yīng)知識的學(xué)習(xí)，最終反思現(xiàn)實的角色經(jīng)驗，使自己能夠從自身的角色扮演的現(xiàn)實做法上有所取舍，而非簡樸執(zhí)著。詬誶配是一個挑戰(zhàn)，但也蘊含豐厚的趣味性，自發(fā)的角色配合將來會帶給我們更多的對于事物的掌控力與成就感。