過去大半年時間里，到落地接樂視的下面各項業務迅速鋪開：發布手機、自行車、樂視臨業第三代超級電視等硬件，故事推出生態云服務平臺，到落地接成立樂視汽車公司，下面入股酷派，樂視臨業樂視體育和樂視移動也相繼獲得融資，故事龐大的到落地接生態布局輪廓漸顯。
不過，下面隨著樂視生態的樂視臨業概念被外界熟知褪去新鮮感，以及樂視創始人賈躍亭個人敏感話題的故事終結，樂視也正在失去以往輿論的到落地接關注熱度。
此前，在國內互聯網領域，還沒有哪家公司像樂視一樣，背負了如此多的愛恨、光環和爭議，身處聚光燈下一舉一動都能挑動外界敏感神經，而經歷了去年的風風雨雨，樂視發展逐漸步入正軌后，樂視所面臨的環境和挑戰也發生了根本改變。
這是樂視急需適應的新變化。在很多分析人士看來，樂視以往更多是擅長講故事，通過廣告、高頻度的發布會和投資者交流會，讓顛覆者的品牌形象深入人心，如今隨著各項業務逐漸落地，樂視需要拿出可觀的業績和運營數據，來支撐自己描繪的樂視生態藍圖。
這些數據包括，產業地位、用戶規模和流量入口、收入的結構優化和增長、有核心利潤來源提供持續現金流，尤其是后者，雖然樂視描繪了百億千億級的業務前景，但是除了不斷融資，目前還沒有打造能證明自己有造血能力的資金來源。
換言之，從故事到落地，是樂視接下來面臨的最大考驗。
渠道和入口問題
用戶和流量是所有互聯網公司業務運營的基礎，無論是硬件銷售、會員費用還是廣告銷售，任何業務的變現都離不開用戶。
樂視直接面對用戶的渠道包括樂視網、手機和電視等終端，從體量來看，相比BAT等大互聯網公司，上述渠道的規模還不夠龐大。
據艾瑞等機構公布的數據來看，樂視網在PC端和移動端的覆蓋人群、廣告收入落后于其他幾家投入更高的視頻網站；終端方面，樂視超級電視去年銷量為150萬臺，2015年上半年樂視超級電視銷量約100萬臺，手機出貨量今年預計在百萬級別。從變現角度來看，數百萬的終端用戶規模商業價值還有限。
樂視已經意識到了入口的問題，改變了過去“硬件+服務費”的做法，而采用“生態補貼硬件”。上月，樂視發布第三代超級電視，裸機定價首次低于量產成本定價。硬件降價無疑是想搶占入口，獲得更多的用戶。而當硬件用戶積累起來之后再通過生態上的其他業務獲得收入。
樂視致新總裁梁軍也曾表示，樂視商業模式的基礎是一定的用戶規模，因此樂視的重心并不是從生態系統中獲得多少后向收入，而是繼續增加入口數量，讓終端數足夠大。同時，在此基礎上開始各個可能的盈利模式的研究。
不過，無論是靠加強內容還是靠補貼終端來吸引用戶，都意味著樂視在現階段要投入更多的資金，而樂視一直面臨的大難題恰恰就是資金。